１００年企業創り合同会社は、「中小企業の持続的変革を推進するＤＮＡ（燃える組織）創り」を支援します。

１００年以上継続する企業創り。
それは、経営者であれば、誰でも目指したい「理想とする企業像」ではないでしょうか。

１００年以上継続するためには、一般的に五代以上の「企業の承継」が必要です。
「企業の承継」が連鎖するためには、経営者の個人的資質だけに依存しない、企業としてのＤＮＡ（遺伝子）を創らなければなりません。
「１００年企業創り合同会社」では、経営者のパートナーとして、
企業の特性に応じた「１００年企業としてのＤＮＡ（遺伝子）創り」を支援いたします。

１００年以上継続する企業を調査した結果、
1 家訓・経営理念を遵守する　
2 顧客からの信用を第一とする　
3 本業から逸脱しない
4 社員の働きやすい環境を創る
5 身の丈にあった成長を望む
という、バランス感覚の優れた企業像が浮かび上がってきました。

この結果に基づいて、「１００年企業創り合同会社」では、
「１００年企業としてのＤＮＡ（遺伝子）」を
４つの領域に整理して、支援メニューを構成しています。

「４つの領域」は、
1)「経営理念・経営ビジョンの浸透と遵守」を中核として
2) 顧客本位
3) 社員重視
4) 付加価値創造の仕組み
と捉えており、その結果として、「１００年以上儲け続ける企業」の実現を目指します。

経営理念は、企業の社会的な存在価値、企業行動における判断基準を明示するものです。

特に、中小企業の場合は、理念共同体でなければなりません。
社長が経営をしていくうえで、最も大切にしている考え方や行動を、
「顧客本意」「社員重視」「独自能力」「社会との調和」の視点から、社会に認知され、社員が共通の価値観として
共有できる言葉として、明文化していくことが重要です。

経営理念が浸透している状態とは、
経営者の価値観や判断基準が、企業文化として一般社員の判断基準や行動基準となっている状態です。

経営理念が浸透（広義）している状態を創るためには、経営理念の浸透（狭義）と展開が重要です。
狭義の経営理念の浸透とは、経営者・経営幹部の考え・行動と一般社員の考え・行動が一致していることであり、
経営理念の展開とは、企業の考え・行動に、部門間・社員間のバラツキがなく、全社で一致していることです。

企業は、顧客から選ばれて成り立っています。そして顧客が企業を選ぶ理由を顧客価値と呼びます。

経営ビジョンの策定にあたっては、

(1)顧客価値を生み出している背景を分析して、
　企業の持つ根源的な強みを抽出します。
　この強みを内部環境・外部環境の変化に適応させる企業の将来像を描きます。

一方、

(2)現状から発想する将来像だけでなく、
　経営理念から導かれる企業の「あるべき姿」も実現するべき将来像です。

従って、私たちは、(1)と(2)を融合した将来像を、企業とともに経営ビジョンとして描きます。

経営ビジョンを実現するために、策定する「事業計画」は財務的な視点に偏ることなく

(1)どのような「お客様との関係」を構築するか
　どのような「独自能力を発揮する仕組」を構築するか
　どのような「人財及び組織能力」を発揮するか
　理念や方針をどのようにして浸透・定着させるか
　どのような財務体質を構築するか
　を明らかにする戦略プログラムであること

(2)全員が取組む戦略プログラムであること

(3)未来志向の戦略プログラムであること

が重要です。

特に、理念共同体である中小企業においては経営リーダーが発信する経営理念、経営ビジョン、事業計画の浸透、定着が重要です。
私たちは、「財務」「顧客」「業務プロセス」「学習と変革」に加えて、「リーダーシップ」の視点を重視しています。

■将来の価値創造ストーリーを明らかにしたい
■自社の魅力や特徴を分かりやすく伝えたい
■顧客から選ばれている理由とその源泉を明らかにしたい
■後継者や次世代を担う人材に自社のことを深く理解してもらいたい

多くの企業や従業員は技術力や顧客対応力、他社との連携力などの様々な力を強化、向上することで、
品質の高い製品やサービスを顧客に提供しています。

こうして蓄積された力は目に見えない経営資源として企業価値を生み出す源泉となり、将来につながる真の力として以前にも増して経営に大きな影響を与えています。
このような目に見えにくい経営資源の総称を「知的資産」といいます。

知的資産は社内に蓄積された企業価値を生み出す源泉となる資産でありながら、目に見えにくく従来の財務諸表には表れません。
またそれ自体を保有するだけでなく、いかに有効に継続的に活用するかが経営の鍵となります。

そこで自社の知的資産をどのように維持、管理、強化、改善、組み合わせることで価値創造していく「知的資産経営」が重要となります。すなわち知的資産経営とは、自社の知的資産をしっかりと把握し、それを活用して業績の向上に結びつける経営のことです。

この知的資産経営は、特殊な技術や極めて差別化された強みを持つ企業だけのものではありません。
どの企業でも取り組めることができる経営手法です。

なぜなら、知的資産には自社のこだわりや自社にとっては当たり前の取り組みも含まれ、
それらはステークホルダーから見ると優れていることが多く、信頼度の向上や自社の発展につなげることができるからです。

知的資産経営に取り組むためには、知的資産を抽出、整理することはもちろん、今後の戦略を踏まえた価値創造のストーリーを明らかにすることが必要です。

そして、その価値創造のストーリーを社員やステークホルダーと共有しながら実践していかなければなりません。
そこで知的資産経営報告書の作成を通じて、知的資産経営への理解を深め、知的資産を継続的に管理できる基盤を作り上げます。
この過程を通じて、企業経営や運営に関わる様々な課題について、定期的なミーティングを行いながら、課題を整理し、解決策を検討していきます。

将来への価値創造のストーリーを実行することによって、どのように事業価値を高めるのか、具体的に実践する取り組みや投資に裏付けられた目標を設定し、継続的な管理に活用します。

これを見える化するために、経営戦略を実行した結果指標であるKGI*を明確にするとともに、経営戦略を実行する過程（プロセス）を数値化したKPI*を、KGIを達成するためのマイルストーンとして設定します。

*KGI（Key Goal Indicator）…重要目標達成指標　
*KPI（Key Process Indicator）…重要業績評価指標

人が持っている“無限の可能性を秘めた潜在能力、自主性や主体性、創造力の発揮、理性や良心に基づく意志、世の中に喜ばれる存在になりたいという願望など”が発揮された時に、企業の存続・発展に向けて、人の力は最大の効果を生みだす。ここに人財育成の着眼点がある。

即ち、「我今何を為すべきか」「我今如何にあるべきか」を自ら判断し「何事も徹底して行う社員」「情報感度敏感で、常に考え工夫し自己の付加価値を創造する社員」など自社に必要な人財を育成するには、仕事のベースとなる知識、行動・態度、感度（感性）、モノの見方・考え方、人間性などを別個のものとして取り上げて教育するのではなく、これらを連動させ、総合的に革新しなければ効果が出ない。

なぜなら、知識教育だけでは、聞けば豊富に知っているが、自分で状況判断し行動しないという指示待ち人間や評論家をつくり、行動・態度教育だけでは、マニュアル的にしか動けず状況の変化に対応できない人をつくり、感度（感受性）教育だけでは、経営者と状況や使命を共感することができず乱反射する人をつくるという弊害と限界がある。

従って、人の本来の特性である「自分で伸びようとする気持ち（向上心・やる気）」と「その力（無限の可能性・潜在能力）」を引き出す為、人生観・仕事観・志に根ざした全人格的教育を目指すことが必要となる。

＊“人財”とは、価値観や目的に基づいて、主体的に活動し成果を上げる人

人財育成の本質的目的は、『経営者の構想（理念・将来ビジョンなど）の具現化』である。

従って、人財育成は、経営者が明確な意図と目的を持って進めなければならない。「こんな人財になって欲しい」・「我が社には、この教育の浸透が欠かせない」という強い願いがあればこそ、社員の多少の心理的抵抗があっても、断固としてやり抜く誠意と覚悟がなければ、成果があがらない。

1)単なる座学（知識獲得）ではなく、
実践を前提とした参加・体験型研修によって参加者各自の気付き（体感）を引き出すことで自己革新に向かわせる。
（人間が本来持っている自浄作用に信を置いている）

2)日常の仕事と連動するように「常に、今ここに職場がある」
　と捉えて、置き換えるようにすすめる。

3)企業の状況や社員の状態などに応じた「独自の個別カリキュラム」
　を企画して実施する。

100年以上、企業として存続するということは、多くの100年企業において、４世代以上の事業承継が行われています。

事業承継の連鎖を繰り返しながら、厳しい経営環境の中で、生き残ってきた100年企業では、事業承継によって新たな企業の価値が創造されてきたのです。

事業承継は目的ではありません。
事業承継は企業継続のために、新しい価値を創造する手段なのです。

事業承継によって、企業の価値を再認識し、環境適応のために価値の源泉を再構築することによって、あらたに企業の価値を増幅するのです。
従って、事業承継を経営者の視点で見ると、価値あるものを次世代へつないでいくプロセスであり、後継者の視点で見ると、新たに価値を生み出すために、価値あるものを受け継ぐプロセスなのです。

経営者・後継者の意識に３段階あります。

ボケボケ承継：先送りの事業承継
（経営者）いつかは、継いで貰わなければならないのだが。
（後継者）そのうち、社長が任すと言ってくるだろう。

オレオレ承継：自己主張・対立の事業承継
（経営者）まだまだ、後継者に任せられん、俺でないとダメだ
（後継者）社長の考えは古い、早く俺にやらせろ

ワクワク承継：支援と価値創造の事業承継
（経営者）教えることは、全て教えた。あとは、任せたぞ。
（後継者）社長の夢を引継いで、新しい価値を創り出そう。

経営者と後継者が事業承継を通じて、企業の価値を増幅するプログラムです。

◎100年企業創りの視点から、経営者と後継者が、
　①現在の事象の背景として、会社の過去を振返り、
　②現在の会社の価値を評価・分析する中から、
　③将来ビジョンを実現するために、
　新たな価値を創造するプログラムを構築します。

◎支援プログラムを通じて、後継者が経営者としての考え方・意識・行動を整理するとともに、事業承継計画を策定します。

事業の継続が困難となった企業に対して、
(1) 窮境の現状と原因を分析窮境の原因の除去の可能性を検討（広義の事業調査の実施）
(2) 事業再生計画を策定
(3) 事業再生実行支援　
を行うことです。

事業再生支援を実施するに当たっては、事業再生の内容によって、外部パートナーの税理士・会計士・弁護士・不動産鑑定士と協同で対応します。
さらに、金融調整に当たっては、金融調整の専門家と協同で対応します。

広義の事業調査は、３つのパートに分けて実施します。

(1) 狭義の事業調査
(2) 組織調査
(3) 財務調査

広義の事業調査の中で、弊社が担当する分野は、(1)と(2)となります（下図参照）

事業を再生するためには、より本質的な原因を革新する必要があります。

従って、事業再生の「あるべき姿」の現実に向けて、業務プロセスを変革、組織を変革することによって、管理会計の数字を改善、
収支計画を策定します。