100年以上継続する企業創り。
それは、経営者であれば、誰でも目指したい「理想とする企業」を創ることです。激しい経営環境の変化に適応して、「変革を続ける100年企業」。そこには、「企業の変革を推進するDNA」が醸成されているのです。
「100年企業創り合同会社」では、企業の特性に応じた「100年企業としてのDNA」創りを支援しています。
私たちと一緒に、「100年企業を創造するDNA創り」に取り組みましょう。あなたが、これからの「100年企業の基盤」を築くのです。

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経営理念の確率・浸透のために
経営理念について
  1. 経営理念では、メシは食えない?
  2. 経営理念は、変えてはいけませんか?
  3. 経営理念は、経営者が作るべきですか?

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1.経営理念では、メシは食えない?
[相談内容]
経営理念を考えて悩んでいたところ、友人の設計者から「経営理念で、メシが食えるか!」と言われてしまいました。「経営理念で、メシが食えない」というのは本当でしょうか
[回答]
一面では本当であり、一面では本当ではありません。
いくら、社会的に価値のある、立派な経営理念を掲げても唱和するだけ、だれも行動に表さないと、社会から認められず、メシが食える訳がありません。一方、経営理念に社員が共鳴して、良い行動を起こすならば、社会から評価されて、メシが食える様になるでしょう。
いずれにしても、経営理念を社員と共有して、良い考え方や行動が習慣化するまで徹底することが重要です。

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2.経営理念は、変えてはいけませんか?
[相談内容]
我社は、創業から150年を超える呉服問屋です。私は今ある経営理念に違和感を持っていますが、店の歴史を考えると、経営理念を変更することに躊躇してしまいます。経営理念は、不変のものでなければなりませんか
[回答]
まず、一般論で言うと、企業の成長とともに、企業の価値観が変わるのは当然です。ある会社の経営理念は、「生活するため」→「従業員を幸せにするため」→「快適な社会を実現するため」と一段ずつステップアップしてきました。一方で、長寿企業の約90%は家訓、経営理念を遵守しています。創業期は価値観がステップアップしていき、一定の期間を経て、守るべき企業の基盤となるのです。
ご質問の内容から推察すると、今ある経営理念に有名無実化している文言や今の若い方々に理解することが難しい文言があるということではないでしょうか。基本的には、有名無実化している文言については削除するべきでしょうし、社員に対して理解することが難しい文言を修正することは正しい選択だと思います。
ただ、経営理念は、御社の歴史とともに生きてきて、御社の精神的な支柱になっているはずです。あなたの一存で決めるのではなく、現経営者や経営幹部とキチンと向き合って相談し、あなたの理解が正しいのか、検証しながら、削除や修正について、現経営者や経営幹部と合意していく姿勢が重要です

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3.経営理念は、経営者が作るべきですか?
[相談内容]
経営理念は、経営者の価値観を反映するもの、と聞きますが、経営理念は、経営者が作るべきものでしょうか。
[回答]
多くの中堅中小企業は、理念共同体として、経営者の強いリーダーシップによって運営されています。このような経営者の価値観が、企業の価値観となる企業においては、経営者が中心となって、経営理念を構築していくべきでしょう。一方、企業の中には、社員から経営理念を公募する企業もあります。従って、経営理念の策定に定型があるわけではなく、経営者のリーダーシップスタイルによって決めるべきだと考えます。

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経営ビジョン作成・実現のために
経営ビジョンについて
  1. 独自能力とは?
評価システム
  1. 事業の撤退を判断したい
  2. 顧客満足をどうして測る

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経営ビジョンについて
1.独自能力とは?
[相談内容]
独自能力という言葉を良く聞きますが、どのようなことでしょうか
[回答]
企業が独自に持つ固有の技術やスキルを総和した能力で、競争優位を実現する中核となる特殊能力を言います。自社が顧客から選ばれている、さらに選ばれつづけるための根源的な要素です。

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評価システム
1.事業の撤退を判断したい
[相談内容]
新しい業態を導入する反面、いくつかの既存の事業から、撤退することを考えています。撤退する基準を教えてください
[回答]
事業の撤退は、非常に難しい問題です。
事業の撤退の判断に際しても、「マーケティングの視点」「ファシリティの視点」「人の視点」「財務の視点」「情報(コミュニケーション)の視点」から、メリット・デメリットを定量的、定性的に明確にした上で、総合的に判断する必要があります。また、新規事業に参入する段階から、撤退基準を決めておくことも重要な戦略です。

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2.顧客満足をどうして測る
[相談内容]
顧客満足は、どのような指標を使って、どのように測定すればよいでしょうか
[回答]
一般的には、顧客満足アンケートを顧客から回収して測定を行ないます。
また、客観的な情報としては、顧客のリピート率や来店頻度等の測定値も顧客満足度を表します。
さらに、重要なデータでありながら、忘れがちなデータとして、営業マンや販売員が収集する顧客の声、あるいはコールセンターに寄せられる苦情の量と質があります。いずれにしても、顧客の満足度を測定することは、大変重要な経営課題です。しかし、顧客満足情報の活用方針が明確でなければ、集められた顧客情報はごみの山となります。なぜ、顧客満足を測定するのか、測定した結果、どのように活用していくのか、顧客満足情報の活用方針を明確にしてから、顧客満足度を測定するようにしてください。

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顧客との関係を良くするために
顧客価値
  1. 顧客価値をどのように捉えたら良いのでしょうか
  2. 顧客を自店のファンにしたい
  3. 市場・顧客を観察するには

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1.顧客価値をどのように捉えたら良いのでしょうか
[相談内容]
最近、顧客価値という言葉を良く聞きますが、具体的にはどのようなものなのでしょうか
[回答]
価値には、絶対価値と顧客価値があります。絶対価値とは、共通に認知された基準(例えば、お金の“円”)に基づく価値をいいます。一方、顧客価値とは、顧客が評価する価値です。顧客は、商品やサービスを評価するとき、絶対価値では評価しません。顧客価値で評価するのです。ですから、○○と言う商品は、100円という値段(絶対価値)に対して、「高い・安い」という評価を受けるのです。
次の問題は、顧客価値はどのようにして形成されるのか、ということです。顧客価値は、商品やサービスの機能だけで作られるものではありません。顧客は商品やサービスの「良い・悪い」という判断を、商品やサービスに付随するアフターサービスや販売するときの販売員の態度等、商品やサービスに付随する企業の取り組み、企業の姿勢・行動から、総合的に判断しているのです。従って、顧客価値は、顧客から選ばれるために、企業全体で取り組むべき課題なのです。 100年企業創り合同会社では、“我社は、なぜ顧客から選ばれているのか”を検討する中から、自社の顧客価値を見つけ出して頂いています。

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2.顧客を自店のファンにしたい
[相談内容]
今、来て頂いているお客様に自社のファン(愛顧顧客)になって頂きたいと思っています。どのような対応をすればよいでしょうか。
[回答]
顧客が自店のファンになるということは、単に固定客になるというだけでなく、顧客が自店の営業活動や商品開発活動の支援・代行して頂ける関係です。
そのためには、顧客の親派度を分析して、今の親派度レベルを正しく把握する必要があります。そして、親派度アップに結びつくように顧客対応を行なっていきます。
特に、自社のファンになって頂くためには、顧客とONE to ONEの関係を築き、顧客ごとの要求・期待レベルに応じたサービスを提供する必要があります。

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3.市場・顧客を観察するには
[相談内容]
市場・顧客の要望・期待を把握するために、市場・顧客の何を観察すれば良いのでしょうか
[回答]
観察するポイントは二つ、「変化」と「差異」です。「変化」とは、同一空間での時間的な違いを言います。例えば、店舗に来店するお客様を顧客としていれば、今日の来店客数と先月の同じ日の来店客数の差異です。一方、「差異」とは、同一時間での空間的な違いを言います。例えば、自社の来店客数と競合他社の来店客数の違いです。ぜひ、その原因を追究してください。また、どのような項目を観察するのかは、業種業態で違いますので、一概には言えませんが、まず、自社が一番関心を持っている項目からスタートするべきでしょう。

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仕事の品質を高めるために
業務プロセス
  1. 顧客の視点

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業務プロセス
1.顧客の視点
[相談内容]
顧客の視点では、どのようなことを検討するのでしょうか
[回答]
まず、1)我社の顧客は誰か、明確にすることが第一です。その上で、2)顧客から“どのような基準で(あるいは、どのような理由で)選ばれたいのか”〔選ばれる理由を“顧客価値”といいます〕を明確にします。さらに、顧客の要望・期待・苦情を把握して対応する、あるいは我社の顧客価値を提供するために、3)顧客に対して、どのような活動をするのか、を明らかにするのです。

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人財創りのために
人財マネジメント
  1. プロフェッショナルな営業マンを育てたい
  2. 人材が育たない、どのような原因があるか

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人財マネジメント
1.プロフェッショナルな営業マンを育てたい
[相談内容]
メーカー機能を発揮するために、自社ブランド商品を販売できるプロフェッショナルな営業マンを育てたい。
[回答]
プロフェッショナルな営業マンとは、顧客の問題を診断するとともに、自社の商品・サービスを問題解決の手段として提案することによって、顧客の付加価値を高めるタイプの営業マンです。
このような営業マンは、顧客から「◎◎さんの提案通りにして良かった。」と感謝されるでしょう。
プロフェッショナルな営業マンに、特に必要なコンピテンシー(成果に結びつく発揮能力)は、概念思考能力、顧客志向性向、対人理解力、対人影響力です。従って、プロフェッショナルな営業マンを育成するためには、この能力を高める育成カリキュラムが必要です。

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2.人材が育たない、どのような原因があるか
[相談内容]
一気呵成に店舗展開をしたいと思っていますが、主任から店長への育成が遅々と進みません。どのような原因が考えられるでしょうか
[回答]
人財が育たないときに、原因を把握するポイントは3つです。
自分が、成長する「ありたい姿(能力)」(あるいは、期待されている「あるべき姿(能力)」)をイメージできているか
自分の「現実の姿(能力)」を把握しているか
(1)と(2)の能力ギャップを埋めることが能力課題です。
そして、
能力ギャップを埋めることは、自分が取り組む課題だと認識しているか(上司等に依存していないか) 人財が育たない原因は、上記の(1)~(3)の中にあります。ひょっとすると(1)~(3)全部かもしれません。

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良い企業文化創りのために
企業文化
  1. 社員がチャレンジに取り組まない

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企業文化
1.社員がチャレンジに取り組まない
[相談内容]
社員には、新しいことにチャレンジするように行っているが、実行が伴ってこない
[回答]
まず、経営者ご自身がチャレンジに取り組んでいますか。社員がチャレンジに取り組まない原因は、トップを含めた、上司にあります。
経営者が最大のチャレンジャーで率先垂範しなければ、社員は新しいことにチャレンジしないでしょう。
また、チャレンジには失敗がつきものです。その失敗したときの経営者の姿勢も重要です。
例えば、コストをかけて、新しいイベントに挑戦した、しかし、期待通りの集客や売上を上げられなかった。この場合、経営者は、どのような態度をとるべきでしょうか。今回のコストをどこで回収するのか、など結果責任を求めていませんか。チャレンジはプロセスです。チャレンジというプロセスを求めながら、評価は結果で行うのであれば、だれもチャレンジをしなくなるでしょう。チャレンジのリスクは、上位職者が取らなければなりません。

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100年企業創り合同会社

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